Почему системы KPI часто не работают?
Почему системы KPI часто не работают?
2 июля 2019
Автор: Коршунов Евгений
2 июля 2019
Автор: Коршунов Евгений
Оглавление
Что такое KPI (Key Performance Indicator)?
В русском языке принято переводить это понятие как ключевой показатель эффективности деятельности.
KPI— это индикатор достижения результата и эффективности. Результативность — достижение целей, эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
KPI— это индикатор достижения результата и эффективности. Результативность — достижение целей, эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
KPI— это индикатор достижения результата и эффективности.
Основоположником системы оценки достижения результатов является Питер Друкер. Он считал, что начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать о выполнении задач, направленных на достижение целей. Основная задача ключевого показателя эффективности — не дать руководителям уйти в текущие проблемы, забыв про результативность. Поэтому весь топ-состав должен «сидеть» на KPI, двигая бизнес вперед. Тут действует «золотое правило»: нет мотивации — нет развития.
В понимании большинства топ-менеджеров KPI — это термин, который связан с системой оплаты труда. Но это ошибочное мнение. Это не система мотивации, а основной инструмент, позволяющий достигать операционных и стратегических целей бизнеса. Основа KPI — это сбалансированный набор показателей, которые должны четко отражать эффективность бизнеса и топ-менеджмента, чтобы своевременно принимать управленческие решения. На сегодняшний день считается, что у компании должно быть не более 7−10 показателей — такое количество значительно сократит время принятия решений.
KPI — это не система мотивации, а основной инструмент, позволяющий достигать операционных и стратегических целей бизнеса.
По опросам, в России 80% руководителей высшего уровня недовольны системами оценки результатов труда, часто их деятельность слабо связана с планом, исполнением и результатом. Руководители решают тактические задачи, погружены в текущие проблемы и не работают на достижение стратегических целей.
Отслеживая эффективность руководителей по KPI, становится очевидным — на своем ли месте управленец, достигает он запланированных показателей или нет. Часто на российских предприятиях менеджера держат по причине, что он хороший человек, не обращая внимания на хроническое невыполнение KPI.
Отслеживая эффективность руководителей по KPI, становится очевидным — на своем ли месте управленец, достигает он запланированных показателей или нет. Часто на российских предприятиях менеджера держат по причине, что он хороший человек, не обращая внимания на хроническое невыполнение KPI.
Весь топ-состав должен «сидеть» на KPI, двигая бизнес вперед.
Почему системы KPI часто не работают?
1. В компании не детализированы и не оптимизированы бизнес-процессы.
Должен быть четкий бизнес-процесс. Система KPI направлена на достижение целей, а цели связаны с бизнес-процессами.
2. Часто задачи и цели не связаны между собой — сотрудники делают одно, а результат от них требуют другой.
Из целей формулируются корректные и правильные задачи. Бывает, что для продажников ставят один план, а для производственников — противоположный. У двух подразделений цели начинают расходиться, закономерно возникает конфликт.
Показатели должны быть честными по отношению друг к другу. Можно повысить выручку в компании, но при этом напрочь «убить» производство. Чтобы избежать такой ситуации, цели в бизнес-процессе должны сходиться и быть сквозными для всего бизнеса: нельзя заставить продажника продать 10 ручек при мощности производства 8 единиц.
3. Собственник просто говорит: «Я хочу, чтобы были такие показатели».
Бывают ситуации, когда собственник просто говорит: «Я хочу». При формулировании KPI всегда должна присутствовать логика, важно детализировать цель на подцели и подзадачи. Справится ли производство? Есть ли возможность закупить сырье в таком объеме?
Например, собственник ставит задачу продать 1100 единиц товара. Во-первых, мы не можем поставить продажникам задачу реализовать больше, чем может быть произведено. Во-вторых, нам сразу нужно решить задачи: за счет чего будет произведено 1100 единиц продукции, какие есть для этого ресурсы, справится ли производство, смогут ли предоставить такой объем поставщики сырья?
Должен быть четкий бизнес-процесс. Система KPI направлена на достижение целей, а цели связаны с бизнес-процессами.
2. Часто задачи и цели не связаны между собой — сотрудники делают одно, а результат от них требуют другой.
Из целей формулируются корректные и правильные задачи. Бывает, что для продажников ставят один план, а для производственников — противоположный. У двух подразделений цели начинают расходиться, закономерно возникает конфликт.
Показатели должны быть честными по отношению друг к другу. Можно повысить выручку в компании, но при этом напрочь «убить» производство. Чтобы избежать такой ситуации, цели в бизнес-процессе должны сходиться и быть сквозными для всего бизнеса: нельзя заставить продажника продать 10 ручек при мощности производства 8 единиц.
3. Собственник просто говорит: «Я хочу, чтобы были такие показатели».
Бывают ситуации, когда собственник просто говорит: «Я хочу». При формулировании KPI всегда должна присутствовать логика, важно детализировать цель на подцели и подзадачи. Справится ли производство? Есть ли возможность закупить сырье в таком объеме?
Например, собственник ставит задачу продать 1100 единиц товара. Во-первых, мы не можем поставить продажникам задачу реализовать больше, чем может быть произведено. Во-вторых, нам сразу нужно решить задачи: за счет чего будет произведено 1100 единиц продукции, какие есть для этого ресурсы, справится ли производство, смогут ли предоставить такой объем поставщики сырья?
4 основные причины, почему KPI часто не работает:
- Не детализированы и не оптимизированы бизнес-процессы.
- Задачи сотрудников и цели компании не связаны между собой
- Показатели формулируются собственником из позиции «Я так хочу» без учета рынка и анализа предыдущего опыта.
- KPI не мотивирует и не стимулирует сотрудников, они не понимают, как они могут повлиять на показатели.
Или, например, мы ставим KPI — минимизировать себестоимость продукции на 30%. Мы должны сразу же подумать — за счет чего? Проанализировать весь технологический процесс производства и понять, где и как мы можем сэкономить. Меньше будем тратить электроэнергию? Закупим более дешевое сырье? Как это скажется на качестве продукции?
При этом часто задачу по снижению себестоимости продукции ставят заместителю по экономике и финансам. И это неправильно. Он может только подсказывать, но не повлиять на производство и предложить решения по оптимизации производственного процесса.
При этом часто задачу по снижению себестоимости продукции ставят заместителю по экономике и финансам. И это неправильно. Он может только подсказывать, но не повлиять на производство и предложить решения по оптимизации производственного процесса.
4. KPI не мотивирует и не стимулирует сотрудников.
Часто бывает, что сотруднику формулируют цели (результаты), но ему не понятно, что от него ожидают, и какие ресурсы он может использовать. Он выполняет одни задачи, а результат спрашивают другой, премию выплачивают за показатель, на который он в принципе не влияет.
Например, мастеру ставят задачу: «Нужно снизить себестоимость продукции». Важно четко проговорить, что от него конкретно требуется и как он этого должен достигнуть.
Есть категория сотрудников, которым в принципе KPI не нужен, так как их труд сложно оценить. Например, бухгалтер провел сегодня 100 документов, а завтра — 200. Это хорошо или плохо? Или системный администратор. Вся его работа — это непрерывный процесс. Их особо мотивировать не надо, они должны просто выдавать стабильный результат. Лучше платить им фиксированный оклад.
Часто бывает, что сотруднику формулируют цели (результаты), но ему не понятно, что от него ожидают, и какие ресурсы он может использовать. Он выполняет одни задачи, а результат спрашивают другой, премию выплачивают за показатель, на который он в принципе не влияет.
Например, мастеру ставят задачу: «Нужно снизить себестоимость продукции». Важно четко проговорить, что от него конкретно требуется и как он этого должен достигнуть.
Есть категория сотрудников, которым в принципе KPI не нужен, так как их труд сложно оценить. Например, бухгалтер провел сегодня 100 документов, а завтра — 200. Это хорошо или плохо? Или системный администратор. Вся его работа — это непрерывный процесс. Их особо мотивировать не надо, они должны просто выдавать стабильный результат. Лучше платить им фиксированный оклад.
Как рассчитать KPI?
KPI — это количественно и качественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
Алгоритм расчета KPI следующий:
1. Сформулировать показатели.
Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
По правилам, не должно быть больше 7−10 показателей верхнего уровня для всей компании. Их может быть и 20, но это уместнее для больших корпораций.
Сейчас в моду вошло проведение стратегических сессий внутри компании, когда в процессе дискуссий топ-состав вырабатывает и формулирует стратегические и операционные цели.
KPI — это ключевые факторы успеха, поэтому высшее управленческое звено в процессе стратегической сессии отвечает на пять основных вопросов:
1. Каких целей должна достигнуть ваша компания, чтобы быть успешной?
2. Как вы поймете, что достигли успеха? В каких количественных и качественных показателях вы сможете измерить ваш результат?
3. Что вам для этого нужно сделать?
4. Какие необходимы ресурсы?
5. Какие задачи нужно выполнить каждому подразделению в вашей компании?
Алгоритм расчета KPI следующий:
1. Сформулировать показатели.
Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
По правилам, не должно быть больше 7−10 показателей верхнего уровня для всей компании. Их может быть и 20, но это уместнее для больших корпораций.
Сейчас в моду вошло проведение стратегических сессий внутри компании, когда в процессе дискуссий топ-состав вырабатывает и формулирует стратегические и операционные цели.
KPI — это ключевые факторы успеха, поэтому высшее управленческое звено в процессе стратегической сессии отвечает на пять основных вопросов:
1. Каких целей должна достигнуть ваша компания, чтобы быть успешной?
2. Как вы поймете, что достигли успеха? В каких количественных и качественных показателях вы сможете измерить ваш результат?
3. Что вам для этого нужно сделать?
4. Какие необходимы ресурсы?
5. Какие задачи нужно выполнить каждому подразделению в вашей компании?
Алгоритм расчета KPI:
- Сформулировать показатели. Не должно быть больше 7−10 для верхнего уровня.
- Оцифровать и определить вес (процент) для каждого показателя.
3. Каскадирование целей верхнего уровня вниз. Специалисты разных подразделений работают на одну цель, но набор задач у них отличается.
Можно использовать метод «Дерево целей», позволяющий визуализировать бюджет и KPI.
Вы обозначаете, кто за что отвечает, определяете бюджет и показатели для каждого подразделения, используя схему в виде дерева. В итоге вся информация соберется в единое дерево целей.
Например, нам нужна выручка 50 рублей. Выручка: это количество продукции, умноженное на цену. Количество: 10 штук, цена — 5 рублей. Надо продать 10 ручек по 5 рублей. Кто у нас за это отвечает? Отдел продаж. Рисуем квадратик и пишем необходимый KPI. Считаем, какие затраты нам понадобятся. Пишем нужный нам бюджет расходов.
Нужно произвести 10 ручек. Кто за это отвечает? Производство. Какие для этого нам потребуются затраты? Какой нужен бюджет? Вписываем соответствующие данные.
Важно закупить сырье. Кто за это отвечает? Отдел закупа. Какая оптимальная цена закупа должна быть? Что для этого понадобится? Какой необходим бюджет?
Дальше у топ-состава в процессе стратегической планерки может произойти следующий диалог:
Вопрос производству: «Вы можете произвести 12 ручек? Что вам для этого нужно?»
Вопрос отделу продаж: «Вы можете продать 12 ручек по 10 рублей?»
И дальше, в зависимости от ответов и договоренностей, идет перерасчет по всему дереву целей.
Вы обозначаете, кто за что отвечает, определяете бюджет и показатели для каждого подразделения, используя схему в виде дерева. В итоге вся информация соберется в единое дерево целей.
Например, нам нужна выручка 50 рублей. Выручка: это количество продукции, умноженное на цену. Количество: 10 штук, цена — 5 рублей. Надо продать 10 ручек по 5 рублей. Кто у нас за это отвечает? Отдел продаж. Рисуем квадратик и пишем необходимый KPI. Считаем, какие затраты нам понадобятся. Пишем нужный нам бюджет расходов.
Нужно произвести 10 ручек. Кто за это отвечает? Производство. Какие для этого нам потребуются затраты? Какой нужен бюджет? Вписываем соответствующие данные.
Важно закупить сырье. Кто за это отвечает? Отдел закупа. Какая оптимальная цена закупа должна быть? Что для этого понадобится? Какой необходим бюджет?
Дальше у топ-состава в процессе стратегической планерки может произойти следующий диалог:
Вопрос производству: «Вы можете произвести 12 ручек? Что вам для этого нужно?»
Вопрос отделу продаж: «Вы можете продать 12 ручек по 10 рублей?»
И дальше, в зависимости от ответов и договоренностей, идет перерасчет по всему дереву целей.
2. Оцифровать и определить вес (процент) для каждого показателя.
Каждый KPI выражается в денежном выражении и должен быть измерим. Все KPI завязаны на том, что достигая их, увеличивается прибыль компании.
Формулируя KPI, вы всегда должны задавать себе такой вопрос: «Достижение ключевого показателя эффективности сотрудниками приведет к увеличению прибыли в компании?»
Условно организации можно разделить по виду деятельности на три группы.
- Производственные компании, для которых приоритетом является максимальное качество по минимальной себестоимости. У таких предприятий 70% показателей должно быть связано с производством, а 30% — с продажами.
— плановый выпуск количества единиц товара (вес 40%);
— снижение себестоимости (вес 40%);
— сокращение сроков планового ремонта в рамках запланированного бюджета (20%).
- Торговые компании (перекупы). Их задача — закупить дешевле, продать дороже. Для данных компаний 80% показателей будет связано с продажами и закупками.
Часто возникает такая ситуация. Собственник говорит: «Мы в прошлом году продали на 100 млн, в этом году хочу продать на 200 млн».
Требуется анализ данного показателя на предмет адекватности и достижимости. Надо задать себе такие вопросы:
- Рынок насыщен или рынок не занят?
- Кто нам сможет поставить такое количество продукции по нужной нам цене?
- Какие еще понадобятся ресурсы, чтобы выполнить данный показатель?
- Мы будем продавать по 10 рублей или по 9,90?
- Мы будем увеличивать долю рынка путем снижения маржи?
- Я могу продать на 100 млн и заработать 20 млн, а могу продать на 200 млн и заработать 23 млн. И во втором случае риски достаточно высокие. Нет никакой гарантии, что я могу заработать эти три миллиона. Какое решение я приму?
- А если у меня цель увеличить объем рынка на 10%, то я получу стабильный поток клиентов, но при этом в текущем году у меня снизится рентабельность, так как появятся дополнительные затраты. Я готов к этому?
Важно!!! Сотрудники не должны страдать, что у собственника снижается рентабельность. Логика простая: появилось больше работы, значит, больше получают.
- Компании, где работают программисты, дизайнеры и другие творческие личности. В таких организациях выставлять KPI сложнее всего.
Лучше KPI выставлять на проект:
— реализованный проект в сроки в установленный бюджет;
— достижение плановой рентабельности проекта.
Например, у вас есть проект. 50% — фонд оплаты труда, 10% — постоянные затраты, 40% — рентабельность проекта.
Если проект реализуется вовремя и с надлежащим качеством, то 25% от рентабельности команда получает как бонус, который руководитель проекта распределяет в зависимости от вклада каждого сотрудника.
Цель руководителя проекта может быть следующей: получить результат за меньшие деньги и за меньшее время. KPI будет простым: экономишь ресурсы — получаешь премию.
3. Каскадирование целей верхнего уровня вниз.
Например, ставим KPI — снижение себестоимости для заместителя по производству. Он его спускает по вертикали вниз для технолога и главного инженера. Технолог может менять ингредиенты — он отвечает за состав и качество выпускаемой продукции. Главный инженер влияет на снижение себестоимости путем экономии энергозатрат, производственных и человеческих ресурсов.
Два специалиста работают на одну цель — снижение себестоимости продукции, у них будет тот же KPI, но набор задач разный.
При постановке KPI и главный технолог, и главный инженер обязательно должны проговорить, в чем они видят снижение себестоимости, какие задачи планируют выполнять, чтобы достигнуть установленного показателя.
Как правило, для сотрудника определяют три показателя. Для каждого показателя свой вес. Каждый показатель завязан на конкретной сумме.
Например, ставим KPI — снижение себестоимости для заместителя по производству. Он его спускает по вертикали вниз для технолога и главного инженера. Технолог может менять ингредиенты — он отвечает за состав и качество выпускаемой продукции. Главный инженер влияет на снижение себестоимости путем экономии энергозатрат, производственных и человеческих ресурсов.
Два специалиста работают на одну цель — снижение себестоимости продукции, у них будет тот же KPI, но набор задач разный.
При постановке KPI и главный технолог, и главный инженер обязательно должны проговорить, в чем они видят снижение себестоимости, какие задачи планируют выполнять, чтобы достигнуть установленного показателя.
Как правило, для сотрудника определяют три показателя. Для каждого показателя свой вес. Каждый показатель завязан на конкретной сумме.
Как внедрить KPI: пошаговое руководство
Первый этап — разработка показателей.
Еще раз повторюсь, они должны максимально отражать суть вашего бизнеса, быть экономически измеримы и достижимы. Необходимо понять стратегические цели на год, но для некоторых видов бизнеса прекрасно подойдут и квартальные цели.
Второй этап — формулирование методологии системы KPI:
— стандартизация бизнес-процессов;
— разработка стандартов по KPI;
— определение должностей, попадающих под KPI.
Третий этап — определение планов действий. Необходимо решить, что и как мы делаем для достижения намеченных целей. Обязательное условие — составить план для всех, кто участвует в системе KPI.
Четвертый этап — автоматизация KPI.
Пятый этап — внедрение KPI.
На этом этапе основа успеха — это разъяснение персоналу изменений и подготовка понятного набора отчетности по KPI.
Еще раз повторюсь, они должны максимально отражать суть вашего бизнеса, быть экономически измеримы и достижимы. Необходимо понять стратегические цели на год, но для некоторых видов бизнеса прекрасно подойдут и квартальные цели.
Второй этап — формулирование методологии системы KPI:
— стандартизация бизнес-процессов;
— разработка стандартов по KPI;
— определение должностей, попадающих под KPI.
Третий этап — определение планов действий. Необходимо решить, что и как мы делаем для достижения намеченных целей. Обязательное условие — составить план для всех, кто участвует в системе KPI.
Четвертый этап — автоматизация KPI.
Пятый этап — внедрение KPI.
На этом этапе основа успеха — это разъяснение персоналу изменений и подготовка понятного набора отчетности по KPI.
5 этапов внедрения KPI:
- Разработка показателей, максимально отражающие суть бизнеса.
- Формулирование методологии системы KPI
- Определение планов действий.
- Автоматизация KPI.
- Внедрение KPI.
Примеры расчета KPI
Например, целевая премия — 1 млн руб. В карте КПЭ было три показателя, первый (с весом 40%) выполнен на 90%, второй (с весом 60%) выполнен на 110%, в итоге получаем выполнение 102%, соответственно премия составит 1,02 млн руб.
Например, целевая премия — 1 млн руб. В карте КПЭ было три показателя, первый (с весом 40%) выполнен на 90%, второй (с весом 60%) выполнен на 110%, в итоге получаем выполнение 102%, соответственно премия составит 1,02 млн руб.
Виды систем мотивации
Премии платят, чтобы мотивировать людей. Логика должна быть простая: «У людей растет мотивация, у компании — прибыль». Важно, чтобы план был разумным и достижимым.
В целом существует три вида премий по KPI: квартальные, годовые и стратегические (выплачиваются раз в 3−5 лет).
Ежемесячные премии сложно считать, поэтому многие компании переходят на квартальные или годовые. И тут возникает дилемма.
Годовая премия — достаточно длительный промежуток времени для достижения показателей, и могут случиться ситуации, на которые топ-менеджмент просто не сможет повлиять.
Квартальные премии более логичные. И у персонала мотивация выше, так как вознаграждение ближе по временному отрезку. Более того, если KPI делать на квартал, то в процессе года их можно скорректировать. Бывают исключения. Если предприятие получило хороший экономический эффект, то можно выплатить премию за это. И такие примеры есть, когда благодаря рациональному предложению сотрудника предприятие получает существенную экономию на производстве. В течение года такой сотрудник получает зарплату в двойном размере.
В зависимости от бизнеса уже индивидуально принимается решение, будут KPI ежемесячными, квартальными или годовыми.
В целом существует три вида премий по KPI: квартальные, годовые и стратегические (выплачиваются раз в 3−5 лет).
Ежемесячные премии сложно считать, поэтому многие компании переходят на квартальные или годовые. И тут возникает дилемма.
Годовая премия — достаточно длительный промежуток времени для достижения показателей, и могут случиться ситуации, на которые топ-менеджмент просто не сможет повлиять.
Квартальные премии более логичные. И у персонала мотивация выше, так как вознаграждение ближе по временному отрезку. Более того, если KPI делать на квартал, то в процессе года их можно скорректировать. Бывают исключения. Если предприятие получило хороший экономический эффект, то можно выплатить премию за это. И такие примеры есть, когда благодаря рациональному предложению сотрудника предприятие получает существенную экономию на производстве. В течение года такой сотрудник получает зарплату в двойном размере.
В зависимости от бизнеса уже индивидуально принимается решение, будут KPI ежемесячными, квартальными или годовыми.
Логика при выплате премий должна быть простая: «У людей растет мотивация, у компании — прибыль». План разумный и достижимый.
KPI — это мощный инструмент управления компанией для достижения стратегических и оперативных целей.
Не пропустите выход новых статей в блоге! Подпишитесь на обновления, чтобы быть в курсе!
